企业研究院的价值，最终只能靠给公司带来商业目标上的成功来实现。
3月初的一天中午，美国西部小城雷特蒙微软总部附近一家叫做“老四川”的中餐馆突然门庭若市，老板娘都快忙不过来了。把几张小桌子围坐满了的是一群中国人，他们兴奋地边吃边讨论，不时地蹦出“脸部识别技术”这样的词来。这群人是来自微软亚洲研究院的研究员，此次到总部的目的是参加微软一年一度的技术朝圣仪式——TechFest。这个大会的形式类似于技术展示和交易大会，只不过参加的供需双方都是自己人：微软的研究部门和产品部门。
匆匆吃过午餐，他们赶到微软园区50号楼的3372会议室。几个等候在那里的产品部门的人观看了中国同事就“脸部识别技术”所做的演示，询问了不少细节，并以“cool”来表示他们对这个技术的兴趣。同一时间，还有好几个类似的小型“热身”演示会在不同的会议室举行。
第二天下午，TechFest的“战前动员大会”由微软主管研究事务的高级副总裁里克·雷斯特博士主持召开。他和雷特蒙研究院、旧金山研究院、英国剑桥研究院、亚洲研究院和亚洲工程院的几位院长一起，回顾了微软自1991年开始的基础研究历史以及前三届TechFest的情况。他非常明确地说，TechFest有自己的公关目标，那就是塑造“微软=创新”的形象。
3月2日，为期两天的TechFest开张了。来自不同研究院的研究员不停地给参观者演示他们最为得意的技术。在展示厅旁边的会议室门口，听专题讲座的人排起了长队。下午的时候，比尔·盖茨在展台边出现了，在他繁忙的日程中，TechFest要占去整整两个小时的时间。人丛中除了盖茨外，还经常可以看到微软其他高层人士的面孔，在微软总部产品部门做副总裁的前任微软亚洲研究院院长李开复、张亚勤也在其中。
会场之外，雷斯特和各研究院院长正在接受来自各大媒体的访问。TechFest已经从纯粹的内部会议转而向政府和媒体开放，这印证了雷斯特“TechFest有公关目标”的说法。
事实上，已经走了13年的微软基础研究体系，需要得到来自公司内外部的更大的承认和尊敬。在任何场合谈到研究院，微软的人都不会吝惜赞美之辞。盖茨对媒体表示，微软在研究上的投入和回报证明，这是微软所做的最好的投资。雷斯特则认为，13年前他们的目标是“建立世界上最好的研究环境”，如今研究院的发展超出了预期，已经是世界上“最好的计算科学实验室”。在过去的13年中，他们成功地找到了一批优秀的人，成功地创造了良好的氛围和土壤，从而能够保证微软有一个光明的未来。
单从微软研究体系本身来看，上述说法是成立的。自1991年微软在全球展开网罗世界一流电脑科学家的活动以来，研究院扩张非常快，包括海外研究院在内的研究队伍像滚雪球一样达到了700人的规模。这其中，他们四处寻觅来的顶尖人才足够建一堵“名人墙”了。不断增加的论文和专利的数目、令人羡慕的大学式研究的宽松氛围、鼓励冒险和允许失败的机制以及正在发生的小型技术项目转移等，已经使微软研究院获得了应有的承认。但问题的关键是，研究体系不只是使自身成功，而在于使公司更加成功。企业研究院的价值，最终只能靠给公司带来商业目标上的价值而实现。历史上那些只拥有诺贝尔奖得主却对公司总体贡献不大的企业研究院无疑是一种失败。在这一点上，微软还需要时间来证明。
这里面有两个问题：一方面，基础研究本身就是一个演进的过程，大多数专利和技术取得的进展并不足以开创出一种新的产业来——事实上做到这一点越来越难，而只会使本行业发生一些小规模的、渐进式的变化。但微软相信，他们有远大的目标——希望在语音识别、未来用户界面及三维图形等技术领域真正有所得，而路径是在这个过程中不断有众多小项目的成功，最终促成大的成功。要证明这一点，无疑是需要时间的。另一方面，技术上的创新要和商业目标上的成功结合起来，基础研究的价值才能最终得以体现，这同样需要时间，而且可能耗时更久。所以，当微软研究体系本身顺畅运转得令外人有点眼热的时候，在如何“对公司真正有效”这个问题上，人们还没有被完全说服。
微软在这方面遭到质疑还是在几年前。同行都认为，盖茨宣布“互联网时代来临”的时间晚了。这种时间上的迟滞曾被观察家认为是企业研究院和整个公司之间的配合出了问题。据《商业周刊》的一位资深技术编辑描述，当时的状况是，人们认为“微软已经拥有一流的研究人员一段时间了”，也许是相关信息并没有经过层层关卡到达盖茨那里。好的构想必须经过公司中几乎所有部门的关卡，最后才得见天日。这种漏斗式的体制会抑制研究机构对公司整体创新的效能，也会制约好的研究发展的传播速度。微软从未承认自己有这种现象。当然，事情已过去好几年了。而且，比一时的成败更为重要的是采取措施尽力防止内部传递的阻滞。所以，关键是看微软做了些什么。
上个世纪70年代的施乐研究院被看作成就显赫但对公司本身的商业目标没有帮助的典型。原因当然有很多方面，但看得出，微软在艳羡施乐研究院的辉煌的同时，希望通过有效的策略来规避“研究院成功但无效”的风险，使老式的、自由思考的企业研究天堂和现代的“产品交货机”协调起来。
这也正是微软每年都要以TechFest“基础研究成果展示大会”这样一种方式来加强研究与产品部门之间全方位接触的主要动机。尽管技术转化率只是衡量研究体系得失成败的因素之一，但这是检验一个优秀的研究院和公司商业目标间联系的重要手段，尤其是在研究体系建立13年之后，这个因素的重要性也随之增加了。从雷斯特博士到各研究院的院长再到普通的研究员，微软研究体系的每个人都愿意把“如何让技术对公司有用”看作一个“社交过程”，是研究部门和产品部门全方位接触的结果。而TechFest就是一个最扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司内所有对新技术感兴趣的人包括盖茨本人，减少相互之间的信息传递障碍。同时，为了使得这次集中展示的效果最大化，供需双方之间在会场外还会有很多半正式或纯私人的接触，目的就是增进了解，看看相互间可以在哪些技术或产品上有具体的合作，至少要让对方明白，“我有什么”或者“我需要什么”。
2001年开始举办的TechFest并不是唯一的手段。1991年设立研究机构时，微软就把中央研究院放在了位于雷特蒙的公司主园区内，作为近邻的研究人员可以经常与开发小组的员工共进午餐，有技术转移项目时，研究人员也能经常亲自参与开发小组或业务部门的相关工作，直到产品最终完成。雷特蒙研究院院长凌大任说，公司还会提供专门的培训，让研究人员学会和产品部门的人建立“个人关系”。
另一个值得一提的做法是，为加强研究机构与公司业务集团之间的联系，凯文·斯科菲尔德被任命为研究联络经理，他和他的小组的职责就是致力于设法利用其广泛的人际关系，加强微软研究集团和各个产品集团之间的密切合作，合作内容包括鼓励各个产品集团向研究集团就一般性问题寻求咨询和帮助，各集团之间也可以共同进行项目研究，研究人员和开发人员可以共同致力于特定问题的解决。人员也可以大规模地进行转移，即某个研究项目小组可能整体加入某个业务集团。凯文说，他的工作就是“桥梁”。
也许更为有效的是加强研究部门的高层管理人员与公司的高层人士之间的互动。这种高层人士之间频繁而密切的接触是使研究部门的各项工作得以顺利开展的最关键因素。在这方面，微软亚洲研究院更为积极：“这是因为我们和总部、和产品部门的距离比较远。”在正式途径和私人方式的“社交过程”中，他们总是显得更加主动。亚洲研究院首任院长李开复在这方面开了个好头，其后的张亚勤以及现任院长沈向洋、亚洲工程院院长张宏江也同样是一把好手。沈向洋自称亚洲研究院的这批活跃的中国人为“老中”，在和总部的“老美”打交道时，他们非常自信有说服对方的能力。如果我们站得更远一点看，大型公司研究体系正由总部集中式研究向设立海外机构的分散式研究发展，原本就存在的研究体系与商业目标间的隔阂有可能因为地理上的距离而更加凸显，因此需要更激进的内部“社交活动”。微软亚洲研究院在这方面不断有全新的做法——如设立工程院以加强研究成果的产品化进程等，深层的背景也许就在于此。
微软研究部门常说的一句话是“找到优秀的人”，他们显然认为，只要这一点把握住了，这些优秀的人自然会善用公司给予的资源和自由，拥有“做对公司有用的研究”的责任感，因为他们到微软来就是为了给自己的创新“找一个家”。所以，接触微软研究体系后的一个感觉就是，他们也从具体的策略和方法上考虑把研究和公司目标紧密连接起来，但他们更认为这是个水到渠成的自然过程——只要找对了人，他们更愿意把解决措施尽量简单化地归结在人的问题上。而且，微软还有许多别的公司不一定具备的优势条件，比如拥有盖茨这个对技术和研究先天就有认同感的人，比如在行业中一直居于主导甚至垄断地位，能够容忍并有能力承担长期的基础研究。
企业研究的成功途径并不是唯一的，成功的结果却一定要和公司的市场地位——也许是10年、20年之后的市场地位挂钩。微软这家一直在“欠缺创新能力、赚钱的产品都是买来的”这个问题上没有翻过身来的巨型公司，花费十多年心血建立的基础研究体系能否最终“发力”，上述努力能否帮助微软最终找到创新之路？“等着瞧吧！”微软研究院的人工智能专家埃瑞克回答。