一个零售连锁企业的商品SKU结构是保证企业运营的最重要方面，顾客到店来的目的就是要用“合适的价格，买到需要的商品”。如果商品的结构或者价格体系不能满足顾客需求，必然造成商品的滞销积压，从而造成商品库存周转天数远大于对供应商的付款天数，企业根本无钱付供应商的款，从而形成恶性循环。
有些连锁企业看到对手来了、销售下降了，首先想到的就是：降价、调整货架、调整布局，搞促销等等，其实药店销售不理想，一大半原因是由于商品本身有问题造成的！毕竟顾客是来买东西的，商品本身不适合的话，你怎样布局、怎样促销都不能解决根本问题！
那么，如何分析连锁公司、药店的商品构成的问题？
【案例1】
某省会城市某大型连锁，门店面积400平米左右，经营品规3700（去掉中药饮片）。位于老城区，店面周围有夜市，方圆1公里范围内有7家大小不一的药店。原来是工业区的家属住宅区，以“孤巢老人”为主。规划为日均2—2.5万销售额、毛利率20%的中心店。
门店开业时，活动策划、促销方案、厂家配合等都做的很不错，第一天的销售额为12万多元，第2天、第3天都是在5万元以上，平均毛利在10%左右。
促销活动结束后，第一月日平均销售在1.2万元左右，2-4个月日平均销售在1万元左右，根本连“赢利平衡点”都没有达到！
找原因：
A、通过ERP数据分析，这里门店的会员销售占比在40%左右，与其他老店的近60%相比，还有比较大的差距，说明这个新店在顾客心目中还不是“第一选择”。
B、通过ERP数据分析，这里门店的客单价18元多，品单价在10元多，明显比其他店要低。再结合开业前的商圈调研报告，确认了周围人群的价格敏感度较高。
C、针对“感冒类、抗感染类、循环系统类”这3大价格带跨度比较大，品种比较多的类，作同行的价格带调研。调研的结果是同行的一线品牌商品的SKU较少，而且基本都是-10%左右定价，不知名小厂的产品较多，定价基本与品牌类商品价位差别不是很大。
调整策略：
A、调整一线品牌类商品的售价，缩小与同行的差距，约有300多个商品以进价或略低于进价的方式定价。企业价格形象不能高高在上。
B、减少品牌厂商的二线产品，增大比较规范的小厂家的同类产品，补充了200多个3-5元区商品。这些小厂家产品的定价原则上比一线产品低于30%左右，毛利率在40%左右。
C、配套策略：减少了婴幼商品、儿童用药的区域，加大了顾客休息区；在一个窗口，划出20平米的一个区域，租给了卖熟食的，减少了2.4万的房租压力。
调整结果：
A、经过5个月左右的调整努力，在门店开业10个月的时候，日客流量上升到800多人，客单价上升到21元，品单价在8元左右。日销售稳定在17000左右，毛利率稳定在19%左右。
B、会员销售占比稳定在65%左右。
【案例2】
A某连锁企业有各类门店80多家，以区域中心店为例，经营品规有5000多种（去掉中药饮片），日均营业额8万左右。在分析商品销售结构时，发现月度动销率达到了80%，约1800个单品实现了120万左右的销售额，这表明该门店商品构成是什么问题？
其实，零售门店的销售结构中，一般是30%左右的商品产生70%左右的销售的时候，才表明商品SKU才基本正常。（基本符合20/80定律），象上述企业的36%的SKU产生50%销售，就表明企业在顾客的心目中缺少有吸引力的商品(聚客商品)。商品的月动销率也比较高，考虑是否存在增加新品的机会。
【案例3】
B某连锁企业有各类门店30多家，3年前原是这个3线城市的最大医药零售连锁企业，盈利能力也不错。原处于第三位的一家多店企业以“低价”出位，打破了这个不足100万人口城市原有的平衡，全市所有药店全部跟进，一段时间后，包括先出位的那家企业的所有企业都出现了“盈利危机”。
这个企业领导参加了几次培训会议后，大刀阔斧的改革：员工底薪大幅降低，奖金全部按“高毛利商品”提成，在不到4个月的时间企业的盈利能力大大提升，毛利率从原来的17%左右，快速提升到了35%左右，一时间全公司上上下下都非常满意。
随着时间的推移，销售总额在不断下降，新政实行快1年的时候，在与这位领导交流时，该老总说：我们的促销天天做，商品的销售结构也很好，300多个商品能占企业60%多的销售（企业正常经营的商品约4000多个），毛利率也很好，用什么方法能提升企业的销售额？
其实，商品的过度集中也是问题，这表明顾客到店里来聚焦的商品范围大大减少。经过实地考察、数据分析后，发现这家连锁的营业员为了能够多拿奖金，全都在推销那些高毛利商品！那些零毛利或负毛利的商品不是说没有，就是说那些商品不如他们推销的商品好。长此以往，回头客就越来越少了。
因此我们在发现自己门店业绩不理想的时候，不要急着去调整货架、搞大规模促销、或者打价格战，更不能一味地根据销售排行去淘汰滞销品引进新品。首先要知道是不是商品构成哪里出了问题，是否与商圈周围的客群匹配，否则就不可能知道到底该引进什么商品、怎么定价，结果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，恶性循环。
【案例4】
C某大型连锁企业，新领导班子上任后，急于提升销售额，花重金聘请了某专业的营销顾问公司进行营销策划，完全打破了企业原来的形象定位，短时间内，大密度的组织了“大让利、大回馈”等很多大型活动，药店的卖场氛围也很浓厚，促销期间也是热闹非凡。
月末环比分析出来后，当月的销售与上月相比相差无几，再仔细一看日销售曲线，“锯齿”非常明显，也就是说促销仅仅是把后期的需求提前释放了，并没有实现扩大销售的目的，但是利润实实在在损失了6%。
原因分析：
药店与商超的最大区别是：药店是理性购物；商超是冲动性购物。
有数据表明近70%的顾客进药店之前已经明确自己要购买某品牌的某药品，能够被营业员说服改变购买意向的不到50%，这说明在购买药品方面，顾客是很理性的，不会轻易被改变的，这就需要不同类的商品要有不同的定价策略、促销策略。
首先企业要有客群定位，如果门店的规模、装修、布局等都比较上档次的话，顾客会不自觉的产生“这家药价高”的心理反应。如果门店的规模、装修、布局等都比较简约、清爽的话，顾客会不自觉的产生“这家药价低”的心理反应。
药店属于“坐商”，是要等客上门的。顾客也是形形色色，需求千差万别，在促销形式上一定要根据企业的实际情况作出选择，不是所有的促销形式都适合企业的。在进行某种促销活动时，也要仔细分析促销品类是针对哪类顾客群体，要详细分析出这类顾客群体的特性之后才能确定促销方案。