绩效考核简单来说就是对职员贡献的量化考核。主要包含计划指标的考核、能力态度的考核两个大的方面。企业在不同时期量化考核的目标方向也不尽相同，例如门店开业半年内，主要目标是提升销售额，所以客流量、客单价、环比增长率会是很重要的考核指标。
针对可以量化的KPI，企业一般采用目标管理法，制定相应的销售额、毛利率、工作量指标等，用实际完成与目标值的比率判断工作的结果。
针对不可以量化的考核，一般采用360°考核法，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价等来评定打分。
制定绩效考核KPI有几个基本原则：
★首先要明确职员的职责范围和工作标准，标准不明确职员的工作方向就模糊。
★制定的指标是可以量化的，不能量化的指标考核就成了摆设。
★指标必须是关键指标。每个岗位负责的工作内容有很多，选取关键的指标2-4个为宜。大型的企业考核指标可以多些，但分配到某个具体岗位，也要控制在5个以内。过多的关注细节会让工作开展难度加大。零售行业需要的是速度。
★制定的指标是科学合理的，过高或者过低都失去了指标的意义。
★考核期限要明确，否则被考核人没有压力感。
举例：采购人员考核：
采购人员的主要工作是新品引进、制定采购计划、确定采购订单、制定付款计划。
★新品引进：一般企业是按商品大类确定采购人员的，在新品引进时，每类的引进标准是明确的（参考前面的《新品引进章节》），采购人员按标准引进的新品越多，企业的盈利机会就越大，主要是考核新品引进个数、新品的盈利能力。所以在企业发展初期，新品引进的KPI权重可以大一些。
★制定采购计划：采购计划的工作主要是确定什么时间、采购什么品种、采购的数量是多少。计划的科学性，决定库存的合理性，对库存缺货、配送满足率、库存积压等影响很大。
★确定采购订单：订单过程主要是确定从哪一个供应商采购，采购的价格是多少。计划制定的再好，如果不能按时、低价、保量采购回来，仍然不能满足企业需求。
★商品分类：商品的贡献度（销售贡献、毛利贡献、客流贡献—参考《商品贡献分析与应用》）是不一样的，考核方向应该是“保障核心商品的供应”，所以要把商品从3个纬度提取核心商品，这些商品的缺货率、配送满足率作为核心KPI。
★工作强度：每个人分工的商品SKU个数不一样，劳动强度也不一样，为体现公平，工作量也要作为一个KPI参数。
★主要分析采购员的以下数据： 负责品种个数、ABC每类品种个数、库存进价金额 、有库存品种个数、缺货品种个数、在库90天库存金额 、在库90天批次个数、过期库存金额 、过期批次个数、近效期库存金额、近效期批次个数、 库存中已付款金额、库存中未付款金额、资金占用率、采购金额、采购品种次数、付款金额、 滚动付款率、应付帐款、退货金额、退货品种次数 、期间销售金额、期间毛利额、期间毛利率、区间内销进比率、A类品种当前缺货个数、 B类品种当前缺货个数、 C类品种当前缺货个数、涉及供应商个数、 总配送满足率、A类配送满足率、B类配送满足率、C类配送满足率等。