库存管理的目标就是：库存资金占用降低到最少、库存缺货损失降低到最少、库存过期失效损失降低到最少、商品损耗降低到最少。
“库存资金占用降低到最少”这只是一个“理想目标”，在实际经营过程中，库存越少，缺货损失就会越大。所以库存金额控制在一个合理的范围内才是管理的真正目标。对一个医药连锁来讲，一般比较合理的周转次数是在8次-14次之间，对一个连锁门店来讲，主要看经营的品类、配送的频次、门店的规模，一般在12-20次之间。
“库存缺货损失降低到最少”：要想减少缺货损失，就要“充足备货”，这与“库存资金占用降低到最少”是矛盾的。分析一下，哪些商品缺货了对企业影响较大呢？主要还是销量好的商品（例如：名优品牌类、主推类等）和不可替代的特色商品。销量较少的、可以替代商品的缺货，对整体业绩的影响基本不大。这就引出了“必备商品”的概念，配送中心、门店都重点关注这些商品时，就可以把有限的资金、有限的精力发挥强大的作用了。
相信很多企业的配送中心都听到过“配送满足率不高、配货不及时”的抱怨。一个医药零售连锁企业一般至少会有8000-12000个SKU，如果每个商品都满足门店的请货，那配送中心的备货量将会是一个庞大的数字。
其实不需要每个商品都在配送中心备货。为了方便管理，可以把商品分为“核心商品、必备商品、季节商品、补充商品”等属性，配送中心只需要储存“核心商品、必备商品”，其他商品只是门店存放就可以了。
作为医药零售连锁的配送中心，一定要起到“蓄水池”的作用。有很多中小连锁的配送中心基本不存商品，这样确实可以减少很多管理费用，但是这样采购在途的时间就会加长，库存下限保有量也会增多，也容易造成“大品种的门店囤货”，从而造成整体的库存增大。
怎么提取“核心商品、必备商品”呢？比较简单的提取办法就是“销售贡献排前、毛利贡献排前、客流贡献排前”的商品，如下图：“带A”的商品可以直接作标记就可以了。只有确定了这些需要在配送中心存货的核心必备商品，企业才能减少缺货损失。
温馨提醒：判断配送中心商品SKU是否合理，一个很重要的指标就是动销率，比较理想的情况，配送中心的“月动销率”应该在95%以上，A类商品的配送满足率在95%以上。
标准医药连锁配送中心必备商品的确定还有个简单的办法：根据“商品的月动销次数”，当“商品的月动销次数”大于门店数量的1/3时，确定此商品商品为配总中心必备商品。一般每3个月调整一次。
注意：如果商品的采购在途时间比较长，超过10天，或者商品的采购渠道不是很稳定，这样的品种最好也在配送中心存货。
根据前面的规划，有一大半的SKU不能在配送中心存货，门店的补货计划怎么满足呢？首先一起分析一下“临时采购的二次配送流程”。
作为可以二次配送的商品，门店设置下限库存天数的时候，需要把全流域占用的时间全部计算在内。一般情况下，商业供应商的不要低于7天（2天的请货计划汇总和供应商采购要货的时间+3天的供应商在途时间+2天的总部配送时间），工业供应商根据在途时间适当调整。
★作为可以二次配送的商品，门店设置上限库存天数的时候，一般不要超过30天。
★针对可以二次配送的商品，在请货频次上，为了方便总部采购人员的对外采购，一般每月2次请货即可。这样总部人员也只需要进行2次采购工作。
★通过上述分析，作为可以二次配送的商品，门店设置下限库存天数一般在20天左右。
★ERP系统注意：门店的请货模型需要有2类：一类是总部存货商品的请货模型；一类是总部不存货、可以二次配送商品的请货模型。
★请货频次注意：可以二次配送的商品，一般是每月的中旬、月末各进行一次。
门店个数越多，配送中心的出库量越有规律性。一般情况下配送中心的年周转率控制在12-18次之间比较好。一般的企业是1周2次的配送频次，从理论上讲，库存保有量保持在10天左右就可以。但是综合考虑验收、入库、管理等的工作成本、以及批次采购量对采购成本的影响。建议规划时，库存保有量保持在20-30天左右，这样配送中心的库存周转就可以控制在12-18次之间了。
畅销商品是指销售数量大、并且比较规律的商品。这些商品是企业的核心商品（销售贡献大、客流贡献大、毛利贡献大），只要这些商品在连锁内的每个门店都变为畅销商品，企业的整体运营就会很好。
★在采购上：畅销商品要作为“必备商品”对待。
★在付款上：畅销商品要作为“付款A类商品”对待。
★在仓储上：畅销商品原则上要作为“配送中心的储存品种”对待。
★在考核上：畅销商品要作为“重点考核品种”对待。
★在门店管理上：畅销商品要作为“重合度重点推广品种”对待。
畅销商品是“调节库存总量”的重点商品。一般情况下，门店的库存下限量在5天左右即可，批次的请货量保持在10-15天即可。
了提升畅销品的销量，一般企业每季度还会做“畅销商品的横向比较分析”。例如在“同类型的门店内找一家标杆店”，横向比较畅销品的营运状态。这样可以比较简单的找到可行的管理办法。
常规来讲的“滞销商品”有两个含义：不动销商品、可销天数很大的商品（销存比很小的商品）。不动销商品不要轻易淘汰，在进行商品淘汰之前，应先分析一下“滞销、不动销”的原因。
滞销商品的成因很多，主要是以下几种：
★季节性因素：由于换季造成，例如一些节日性礼品、夏秋交界季节的消暑败火等商品，，节日过后或者季节变换销量都会锐减。针对类似的商品，内部调剂的作用很小，所以要从付款方式按“以销定结”处理，这样可以有效缓解企业的资金压力。
★形象因素：针对一些定位高端的药店，会有很多单品价值较高的“形象商品”，例如“高档参茸、高端医疗器械”。针对类似的商品，在商品布局上应该把握一个原则：以大型门店、繁华商圈门店为主，社区型门店原则上可以不存货，只需要摆放空盒即可。因为购买这类商品的顾客一定是把“品质”作为第一选择，只会选择“品牌形象店”。
★排面因素：销售额较少的门店，为了商品摆放的美观、整齐，会人为增大库存存量。
★价格因素：特别是一些名优品牌类商品，销量与想象的差距很大，经常出现“指定购买，但是又没有成交”的情况时，一般就是本企业与同行的价格差异较大。这样引起的滞销，原则上要通过调整售价处理。
★拦截因素：如果企业的毛利考核权重很大的话，一些负毛利商品的终端拦截就会很严重。这种因素形成的滞销不可怕，但是会严重影响客流。所以企业为防止过度推荐，在绩效考核方面应该增加“毛利率上限、商品提成上限”等指标。或者增加“低毛利商品销售占比”作为衡量指标之一。
★过度请货因素：有很多中小连锁为了减少配送中心费用，总部基本不存货，这样商品的在途周期就会延长到10天左右，门店为了减少缺货现象，就会人为的“抢货”，囤积畅销商品，一旦市场环境变化，就会造成滞销积压。这种情况要从2个方面处理，首先针对“核心商品”，配送中心原则上要存货，起到蓄水池作用。其次在绩效考核上，不要把缺货责任全部分摊到门店上，分清是门店请货的责任，还是总部采购的责任。
个别商品的滞销是经营过程中不可避免的，除了上述一些处理方法外，“横向调剂”也是一种必要的处理方式。处理方法如下：
※每月不定期检查“不动销”或者“销存比率较低”的商品，督促销售或者进行调剂，如果确实门店不动销，需要设置本店“停购”。
※有滞销品需要调剂的门店，每月维护自己的滞销商品目录，进行“门店滞销品登记”，其他门店可以查看，方便其他店调剂。
※为了体现公平，“横向调剂”一般需要有“激励、处罚”机制。把滞销门店的处罚奖励给帮助处理的门店。
作为管理者，首先要“发现问题”，才能“解决问题”，一个完善的“异常管理”模型，要从多个角度分析问题，才能避免“头痛医头、脚痛医脚”的情况，下面就介绍一些企业常用的分析方法：
★库存整体结构分析：主要是按“生产日期、有效期”分析各类的库存占比、是否超储，从而整体判断库存的“效期风险、资金占用风险”。如下图：
温馨提醒：为了能够延长本企业的可存储期限，与供应商签订合同时，需要把“有效期要求、生产日期要求”写入合同。例如：要求2年有效期的商品，必须是半年内生产的。
★库存库龄结构分布分析：主要是为了分析门店商品的库龄结构分布，当门店库龄半年以上商品超过1/3的时候，门店的商品结构就有很大问题了。
★库存库龄结构分析：主要是为了分析企业的在库时间，在库时间越长，企业的滞销风险越大。一般情况下，库龄超过90天的商品需要及时处理。
★动销率分析：主要是为了分析门店商品的适销程度，门店正常的月动销率在70%左右，并不是动销率越高越好。如果某一类的“月动销率”超过了70%，可以尝试在这个品类内增加一些品规，如果月动销率低于50%，就是需要减少品规了。季度动销率一般要高于90%比较好；配送中心的月度动销率要在90%以上。
★滞销品的分析：主要是分析“销存比率”，一般企业分析时是按90天销售数据计算的。当90天销存比率低于100%的时候，表示这个商品3个月都销售不完。这样的商品就需要重点跟踪。
