零售连锁企业的补货策略模型是影响“缺货、滞销”的重要因素，也是“库存资金占用”调整的重要策略。缺货营销销售，滞销影响资金占用、增加过期风险。二者都是企业时刻关注的焦点。
备货数量合理与否，最直接的因素就是“采购模型（或称补货模型）”。虽然不能消灭缺货和滞销，但是可以通过科学的补货模型，尽量减少二者对经营的影响。
为了能够构建合适的补货模型，可以把商品分为“线性商品、非线性商品”。线性商品：是指那些销量较大，销售比较有规律的商品。这样的商品每天销售量比较均衡，库存下限数量按正常计算就可以了。非线性商品：是指那些销量一般，销售没有规律，销量忽高、忽低的商品。这样的商品，在计算“库存下限数量”时，很难计算准确，一般是把单价比较低的商品的库存下限增大，而单价比较高的轮椅、高档参茸等商品一般都是按“单次购买量”作为库存下限的。
一个大型连锁企业的门店规模大小差异比较大，针对大店来讲的“线性商品”可能在小店内就成了“非线性商品”，所以需要“按门店设置非线性商品标志”。
★配送频次：原则上以每周2次配货为宜（大型门店视情况，可以按天配送），门店距离在100公里以上的，需要综合考虑配送成本。原则上以“一个路线，每次配送能够装满一整车”为计量单位，计算配送频次。
★库存备货量：也称为库存上限。一般连锁企业门店的“常规药品”按10-20天左右的库存量规划；中药饮片按20-45天左右的库存规划（注意：门店规模越大，规划的天数应该越少）。
★库存下限：也称为“补货临界点”，连锁门店的库存下限天数是根据配送周期计算的，例如一周2次配送，库存下限天数就是4天。配送中心的库存下限天数是根据供应商的在途天数计算的，例如从采购下订单到可以配货的时间是6天，库存下限天数就是6天。计算方式上又分为“静态上下限、动态上下限”。按“天均销量随时计算的库存上下限，称为动态上下限”，针对销售比较有规律的商品，一般使用的是“动态上下限”；按“人为确定的库存上下限，不根据天均销量变化而变化，称为动态上下限”，针对销量比较少，货值比较高的商品，一般使用的是“静态上下限”。
★批次的请货量计算方法主要有两种：上下限差额法、批次量法。按“上下限差额法”计算批次采购量，也即“先计算库存上下限，当库存低于下限时，开始补货，补货数量=上限数量-库存数量”；如果是批次量法，当库存低于下限时，开始补货，补货数量=天均销量*补货天数。
★为了减少配送中心工作量，针对单价比较低的商品，一般需要按照中包装量倍数请货。
一般大型连锁企业，大多数商品都是先采购到配送中心，然后再配送到连锁门店。这样的好处是有效的缩短了针对门店来讲的“在途时间”，从而让门店在保证缺货损失最小的情况下，有效减少库存下限数量。但是这样相对会增大仓储和物流费用。
当连锁企业的门店数量较少、规模较小，在二三十家以内，或者单店规模很大时，配送中心可以只存放那些采购周期较长、供应商在途时间较长、周转频次较高的商品，就近采购的商业公司品种可以只存放在门店，配送中心不存货。
当门店数量较多、超过四五十家门店以上时，配送中心对外采购计算时，原则上以“配送中心的出库量为基数，计算批次采购量”；当门店数量较少、低于二三十家门店以下时，配送中心对外采购计算时，原则上以“门店的销售量为基数，计算批次采购量”。
★综合考虑“资金占用因素、批次采购量对价格影响因素、供应商赊货量承受度因素”，配送中心的批次采购量原则上以“付款规则”为参考因素设置比较方便、实用。
★预付款：针对联盟采购品种、高毛利现款主推品种、新特药等需要先预付、后发货的商品，在经过1-3个月的跟踪期后，原则上一次采购量以15-20天左右为宜。
★按帐期付款：针对商业采购的品种，一般都是按帐期或者按月结付款，按帐期付款的，原则上一次采购量以15-20天左右为宜。
★按月结付款：针对商业采购的品种，按月结付款的，原则上是“月末订货、供应商月初送货”，一次采购量以30天左右为宜。
★以销定结：针对以销定结的那些代销品种，原则上一次采购量以30-40天左右为宜，因为这些供应商一般是“每月结款一次”，批次量太少的话，供应商和企业的整体成本都会增大，太多也没有必要。
★压批结款：此种付款规则尽量少用，即使使用也应该设置“铺底金额”，防止供应商为了加快结算速度，人为减少批次供货量。这样的供应商，原则上一次采购量不要低于15天的量。
注意：针对滞销商品促销后销量的增长，采购经理一定要在ERP上注明原因、或者设置上“停购”标志，防止费了很大劲消化完毕的滞销库存又采购回来了。
一般大型综合性药店经营的品规数在5000-10000个左右，小店一般在2500-3500个左右，乡镇店在1500-2500个左右。具体SKU数按公式“明细类的个数（200-400）*价格带个数（2-3）*贡献度组成（平均7-9个）”计算
因为门店的规模、类型不尽相同，库存备货量、库存下限的设置也要不同。为了方便ERP系统的规划，可以把门店分成ABC不同类型，按类型设置门店请货模型。
某医药零售连锁企业请货模型举例：
★因为中药饮片的特殊性，单独一个模型处理。
★常规药品的补货ABC分类原则：
※销售额占比80%的，计算为A类，去掉中药饮片。
※销售额占比80%-95%的，计算为B类，去掉中药饮片。
※销售额占比95-100%的，计算为C类，去掉中药饮片。
★库存上限天数：
※A类商品的默认16天
※B类商品的默认19天
※C类商品的默认20天
★库存下限天数：
※因为是总部配送，一周2次配送的情况，补货周期天数为4天，再加上2天的突发事件因素，库存下限默认设置为6天。
※注意：如果配送模式不同，也可以按单独分类，不同分类设置不同的天数。
★非线性商品：
※针对“月均销量”比较少的，单品货值比较高的，标志为“非线性商品”，这些商品按静态上下限设置，直接设置上限数量、下限数量、批次补货量。
※针对非线性商品的批次补货量，可以按固定数量值设置，例如：轮椅，每次补货一般只是1个；也可以按“上限数量-库存数量”设置。或者按照“最后一次”的补货量执行。
★最大陈列量：
※最大陈列量是指门店柜台货架可以陈列的最大数量。当门店面积较小时，门店存货量就要考虑最大陈列量因素了。此时应该把最大陈列量作为静态库存上限设置。
※当“最大陈列量 < 库存上限数量”时，以“（库存上限数量、最大陈列量的最小值）-库存数量”为“本次补货数量”。
★线性商品的批次补货量：
※当“库存数量 < 天均销量*（库存下限天数）”时，批次补货量=天均销量*库存上限天数-当前库存数量
※批次补货量的修正：针对一些货值比较低，不宜拆包的商品，可以根据“是否拆中包装”设置，进行“修正”。修正方式一般是不够1个中包装的，按1个中包装量计算，多于1个中包装的，按中包装量四舍五入计算。
※针对“月均销量”比较少的，没有设置“非线性商品”标志、没有设置“静态上下限数量”的商品，再进行特殊处理。例如：月均销量 在0-2之间的，上限设置为4个，下限设置为2个；月均销量 在2-5之间的，上限设置为8个，下限设置为2个。
★中药饮片请货计划模型举例：
※经营比较齐全的企业，也就在500个左右的品规，企业主要根据大夫的配方销售，按克秤重方式出库。中药饮片不拆包装的小包装一般是1KG或者2KG。所以一般企业的请货计划是把中药饮片按单独的规则处理：
★中药饮片的分类原则：
※按10%品规数计算，即中药饮片前40名左右的为A类
※按20%品规数计算，即中药饮片前40-120名左右的为B类
※剩余的按C类
★库存上限天数：
※A类的默认15天
※B类的20天
※C类的25天
★库存下限：
※中药饮片是专业公司配送，一般在途时间为4天，所以库存下限天数默认为7天左右，也可以按ABC分类设置不同的天数。
★其他参数设置参考一般药品。
温馨提醒：在计算天均销量的时候，应该把“特异销售（例如：效期促销、团购）”的数据剔出后计算，这可以通过POS收银时，作相关标志实现。
当前很多中小医药连锁企业没有构建适合自己的补货模型，门店补货主要靠柜组长或营业员报计划，再加上连锁门店人员的水平参差不齐、责任心不强，造成补货计划不合理、门店库存不合理，所以就有了补货计划由总部人员制定的想法。
其实不论门店主导请货，还是总部主导铺货，都离不开“补货模型”，离开了科学的补货模型，总部主导铺货会造成更大的库存风险。
★请货主导：是指门店要什么商品，以门店为主导提出，总部根据门店的请货计划配送商品。
★铺货主导：是指总部根据门店的销售、库存情况自动生成门店的铺货计划。
以“请货”为主，实际上是把门店库存商品的管理权交给了门店，库存的缺货、滞销责任也一并交给了门店。如果企业的门店数量较多、单店的规模较大、竞争环境比较激烈，建议启用请货模式。因为只有门店现场才能了解自己所处的环境状态：对手的营销策略变化、天气变化、道路环境变化等；也只有把请货权利交给门店，库存的缺货、滞销考核才能成为KPI指标。
以“铺货”为主时，总部实际是根据设置的模型生成铺货计划。如果门店的规模较小，门店规模类似，使用铺货模式可以避免一些人为阻挡商品的情况。但是这样门店的责任心、压力就会减少很多。因为药品与快销品最大的差异是营业员推荐的作用不一样。
个人建议：以“请货为主、铺货为辅”的策略可能更利于经营和管理。针对开业3个月以内的门店、针对新品采用铺货模式，其他的采用请货模式。同时针对铺货商品设置合理的退货机制。